Szybkość zamiast skomplikowanych procedur. Branża FMCG walczy z paraliżem decyzyjnym

Nadmiar danych, skomplikowane struktury i scentralizowany model zarządzania to największe bariery dla firm z sektora dóbr szybkozbywalnych. W obliczu drastycznych wahań cen surowców i niestabilnego popytu, tradycyjne modele biznesowe przestają wystarczać. Jak wynika z raportu Deloitte oraz opinii liderów rynku, kluczem do przetrwania w 2026 roku staje się elastyczność i decentralizacja władzy w rękach kompetentnych menedżerów.

Dane, które spowalniają rozwój

Choć wartość polskiego rynku FMCG wzrosła w ubiegłym roku o 5,3 proc., osiągając dodatkowe 14,5 mld zł, wolumen sprzedaży spadł o 1,8 proc. To pokazuje, że wzrosty są napędzane głównie przez inflację i wyższe ceny, a nie przez realny wzrost konsumpcji. W takim otoczeniu firmy muszą błyskawicznie reagować na zmiany kosztów – np. cen kakao, które w ciągu dwóch lat podrożało kilkukrotnie.

Maciej Herman, dyrektor zarządzający firmy Wedel, wskazuje na paradoks współczesnego zarządzania:

W dzisiejszej rzeczywistości większym problemem niż brak informacji jest ich nadmiar. Trudnością dla organizacji jest to, jak się poruszać w gąszczu danych, rozpoznać, które są kluczowe, a które można zignorować. Technologia oczywiście ma w tej chwili ogromne znaczenie, wspiera procesy w kwestii obrabiania danych, ale to ludzie muszą podejmować na ich podstawie finalne decyzje.

Decentralizacja jako lekarstwo na niepewność

Raport Deloitte „Consumer Products Industry Outlook 2026” potwierdza, że 74 proc. menedżerów dąży do uproszczenia struktur organizacyjnych. Głównym celem jest usunięcie „wąskich gardeł”, którymi zazwyczaj są najwyższe szczeble dyrekcji. W dynamicznym środowisku centralizacja staje się balastem, który uniemożliwia szybką reakcję na ruchy konkurencji czy zmiany w sieciach handlowych.

Zdaniem dyrektora zarządzającego Wedla, kluczem do sukcesu jest zmiana podejścia do odpowiedzialności:

W wielu firmach procesy są scentralizowane, a w obecnej sytuacji, kiedy jest tak dużo zmiennych, powinny być jak najbardziej zdecentralizowane. Powinniśmy mieć świadomych, dojrzałych menedżerów, którzy są tak umocowani, żeby szybko podejmować decyzje. Szczególnie w dużych organizacjach bardzo często rozmywa się odpowiedzialność poprzez cele zespołowe – stąd cele powinny być indywidualizowane.

AI i automatyzacja w służbie liderów

Według danych Deloitte, aż 64 proc. przedstawicieli kadry kierowniczej liczy na to, że sztuczna inteligencja pozwoli ograniczyć liczbę szczebli zarządzania. Technologia ma przejąć żmudne procesy analityczne, pozwalając menedżerom skupić się na strategicznym dopasowaniu do potrzeb klientów i hurtowni.

Firmy, które mimo trudnej sytuacji geopolitycznej i surowcowej znajdą sposób na zachowanie szybkości działania, mają największą szansę na zdobycie trwałej przewagi konkurencyjnej. Elastyczność okazuje się dziś ważniejsza niż wieloletnia optymalizacja procesów.