H&M: od butiku dla kobiet do drugiej potęgi mody — bez jednej własnej fabryki

Wyobraź sobie firmę, która ubiera setki milionów ludzi na całym świecie, a sama nie posiada ani jednej maszyny do szycia. To właśnie H&M, szwedzka sieć, która zrewolucjonizowała rynek odzieżowy nie siłą fabryk, lecz siłą pomysłu: moda dostępna dla każdego, nie tylko dla bogatych. Co ta historia mówi o tym, jak kupujemy ubrania dziś, i jaką cenę płacimy za przystępną modę?brą okazję”?

Najważniejsze:

• Firmę założył w 1947 roku Erling Persson, a nazwa H&M powstała z połączenia sklepu Hennes (dla kobiet) z przejętym sklepem Mauritz Widforssforss (odzież myśliwska i męska)
• H&M nie produkuje własnych ubrań, zleca to blisko 800 niezależnym dostawcom, głównie w Azji; brak własnych fabryk to klucz do niskich cen, ale też źródło podatności na kryzysy globalne
• Firma zajmuje drugą pozycję wśród międzynarodowych sieci odzieżowych na świecie, za Inditex (właścicielem Zary), i ta różnica w strategii ma konkretne konsekwencje dla każdego klienta
• Od stycznia 2024 roku grupą kieruje Daniel Ervér, który przejął stery po Helenie Helmersson

Pomysł przywiózł ze Stanów: demokratyczna moda jako produkt masowy

Historia H&M zaczyna się od transatlantyckiej inspiracji. W 1946 roku Erling Persson odbył podróż do Stanów Zjednoczonych i wrócił z wizją, którą można by dziś nazwać prototypem fast fashion: sprzedawać ubrania dobrej jakości w cenie dostępnej dla klasy średniej, nie tylko dla elit. Rok później otworzył w szwedzkim Västerås sklep o nazwie Hennes, co po szwedzku oznacza po prostu „dla niej”, oferujący wyłącznie odzież damską.

Przełom nastąpił w 1968 roku, gdy Persson przejął sztokholmski sklep z odzieżą myśliwską Mauritz Widforss. Fuzja pozwoliła rozszerzyć asortyment o kolekcję męską, a połączenie obu nazw dało markę istniejącą do dziś: Hennes & Mauritz, w skrócie H&M. Lokalny butik dla kobiet stał się w ten sposób sklepem dla całych rodzin.

W kolejnych dekadach sieć rosła lawinowo: debiut na giełdzie w Sztokholmie, pierwszy sklep poza Skandynawią, w Londynie, uruchomienie sprzedaży internetowej pod koniec lat dziewięćdziesiątych, wreszcie otwarcie flagowego punktu na Piątej Alei w Nowym Jorku w 2000 roku. Każdy z tych kroków był realizacją tej samej idei: moda jako produkt codzienny, nie jako przywilej.

H&M kontra Zara: druga pozycja, ale inna gra

H&M jest dziś drugą co do wielkości międzynarodową siecią odzieżową na świecie, za Inditex, właścicielem Zary. To zestawienie warto rozwinąć, bo obie firmy grają w tę samą ligę, lecz według różnych reguł.

Inditex słynie z rekordowo krótkiego czasu od projektu do półki sklepowej, częściowo dlatego, że utrzymuje część produkcji bliżej europejskich rynków zbytu. To oznacza szybszą rotację kolekcji i mniejsze ryzyko przegapienia trendu, ale też wyższe koszty jednostkowe.

H&M postawił na przeciwną strategię: głęboka sieć dostawców azjatyckich zapewnia niższe ceny, regularne kolekcje z topowymi projektantami budują prestiż niedostępny typowym sieciówkom, a szerokie portfolio marek koncepcyjnych pozwala docierać do różnych grup klientów. Efektem są ceny niższe niż u głównego rywala, ale też większa wrażliwość na zakłócenia w globalnych łańcuchach dostaw, co pandemia i geopolityka boleśnie udowodniły. Żadna z tych strategii nie jest jednoznacznie lepsza: Zara wygrywa szybkością reakcji na trendy, H&M, szerokością geograficzną i dostępnością cenową.

Skala bez własnych fabryk: jak to w ogóle działa?

H&M nie posiada ani jednego własnego zakładu produkcyjnego. Całość odzieży, kosmetyków i akcesoriów wytwarzają niezależni dostawcy, z których większość działa w Chinach i Bangladeszuwców, z których większość działa w Chinach i Bangladeszu. Firma nie ponosi kosztów utrzymania linii produkcyjnych, może za to elastycznie wybierać najtańszych i najbardziej wydajnych partnerów na świecie.

To właśnie ten model tłumaczy dewizę sieci, która brzmi: „Moda i jakość w najlepszej cenie”. Jednocześnie jest to model z wbudowanym ryzykiem: gdy globalny łańcuch dostaw ulega zerwaniu, czy to przez pandemię, geopolitykę, czy kataklizm naturalny, H&M odczuwa skutki bezpośrednio i natychmiast, bez buforu własnych zapasów produkcyjnych.

Tempo wzrostu sieci przed pandemią dobrze ilustruje poniższa tabela:

Sieć liczy dziś ponad 171 tysięcy pracowników i jest obecna na 75 rynkach geograficznych. Największe zagęszczenie sklepów przypada na Niemcy, z 440 placówkami to absolutne centrum sprzedaży H&M w Europie. W 2023 roku firma zapowiedziała wejście na rynek brazylijski, a faktyczna działalność, zarówno stacjonarna, jak i cyfrowa, ruszyła tam w 2025 roku.

Etiopia 2013: plan sprzed dekady, którego losy są nieznane

W 2013 roku H&M ogłosił zamiar przeniesienia części produkcji do Etiopii. Argumentem były jednostkowe koszty wytwarzania odzieży, które miały być tam dwukrotnie niższe niż w Chinach, a docelowa skala, milion sztuk ubrań miesięcznie. Dlaczego warto o tym wspomnieć ponad dekadę później? Bo plan ten dobrze ilustruje logikę modelu bez własnych fabryk: firma zawsze szuka najtańszego ogniwa łańcucha, przesuwając produkcję w ślad za kosztami pracy.

Żadne z dostępnych źródeł, ani polska, ani angielska Wikipedia, nie podaje, czy i w jakim zakresie ta zapowiedź została wcielona w życie. Milczenie na ten temat jest samo w sobie wymowne: w branży fast fashion plany produkcyjne zmieniają się bardzo szybkoodukcyjne zmieniają się szybciej niż kolekcje sezonowe, a Etiopia jako centrum przemysłu odzieżowego nie zaistniała w publicznym dyskursie w skali, którą zapowiadały doniesienia z 2013 roku.

H&M w Polsce: nie tylko rynek zbytu, ale logistyczny węzeł Europy

Pierwszy sklep sieci w Polsce otwarto w 2003 roku. W ciągu niespełna dekady sieć urosła do stu placówek, jubileuszową setną otwarto w Lublinie w listopadzie 2012 roku. Polska jest jednak dla H&M czymś więcej niż kolejnym rynkiem konsumenckim.

W Gądkach pod Kórnikiem działa centrum dystrybucyjne, z którego towary trafiają do sklepów w całej Europie Środkowej. Ten sam obiekt obsługuje sprzedaż wysyłkową dla krajów Europy Zachodniej i Skandynawii. Innymi słowy: gdy ktoś zamawia bluzkę H&M w Szwecji lub Niemczech przez internet, istnieje duże prawdopodobieństwo, że wyjeżdża ona z Wielkopolski. Polska pełni więc rolę logistycznego kręgosłupa dla znacznej części europejskiej działalności sieci, a to przekłada się na czas dostawy, elastyczność zarządzania zapasami i zdolność do szybkiej reakcji na zmiany popytu w regionie.

Marki koncepcyjne i modni goście: prestiż w przystępnej cenie

H&M od lat rozbudowuje portfolio marek, by docierać do różnych grup nabywców. W 2007 roku H&M stworzył markę COS, skierowaną do bardziej zamożnych i wymagających klientów lepsze materiały. Wraz z ekspansją azjatycką pojawiły się kolejne koncepty: Weekday, Monki i Cheap Monday. W 2017 roku dołączył Arket.

Równolegle firma regularnie zapraszała do współpracy wybitnych projektantów i gwiazdy kultury popularnej, mechanizm ten generuje kolejki, szum medialny i skojarzenie z ekskluzywną marką, a wszystko w cenach dostępnych dla przeciętnego klienta. Wśród twórców, którzy sygnowali kolekcje dla H&M, znaleźli się między innymi Karl Lagerfeld, Stella McCartney, Victor & Rolf, Versace, Lanvin, Marni, Jimmy Choo, Rei Kawakubo, Matthew Williamson, Sonia Rykiel, Alexander Wang, Kenzo oraz muzyk The Weeknd. Współpracę nawiązały też gwiazdy muzyki pop, w tym Madonna i Kylie Minogue.

Firma eksperymentowała też poza odzieżą: w 2008 roku uruchomiła sprzedaż wyposażenia wnętrz pod marką H&M Home, początkowo wyłącznie online, potem w osobnych sklepach. W 2007 roku powstał nawet wirtualny dodatek do gry komputerowej The Sims 2. W 2012 roku twarzą sieci została Lana Del Rey, a rok później Jennie Runk promowała kolekcję plażową.

Dwa kryzysy jednej dekady: pandemia i wyjście z Rosji

Model oparty na globalnych łańcuchach dostaw i setkach sklepów stacjonarnych okazał się szczególnie wrażliwy na wstrząsy zewnętrzne. Pandemia koronawirusa zmusiła H&M do ogłoszenia w październiku 2020 roku planu zamknięcia pięciu procent placówek na świecie w ciągu roku. Ostatecznie zamknięto 250 sklepów, a działalność w dużej mierze przeniesiono do internetu. W szczytowym okresie lockdownów sprzedaż grupy spadała rok do roku o 34 punkty procentowe, skala porównywalna z chwilowym wyłączeniem jednej trzeciej firmy.

Drugim poważnym wstrząsem była rosyjska inwazja na Ukrainę. H&M ogłosił zakończenie działalności handlowej w Rosji i zamknął ponad 150 tamtejszych sklepów. Firma tłumaczyła tę decyzję solidarnością z osobami cierpiącymi w Ukrainie i troską o bezpieczeństwo klientów oraz pracowników. Rosja była wówczas szóstym co do wielkości rynkiem sieci, więc wyjście miało wymiar nie tylko wizerunkowy, ale i finansowy. H&M zamknął też tymczasowo sklepy w Ukrainie.

Oba kryzysy uwidoczniły tę samą słabość: im bardziej firma jest zależna od globalnej sieci dostawców i fizycznych punktów sprzedaży, tym bardziej jest podatna na zakłócenia, których nie sposób przewidzieć ani wycenić z wyprzedzeniem.

Zmiana na fotelu prezesa w 2024 roku: sygnał korekty kursu?

Na początku 2024 roku H&M przeszedł nieoczekiwaną zmianę przywództwa. Stanowisko prezesa i dyrektora generalnego grupy objął Daniel Ervér, zastępując Helenę Helmersson, która pełniła tę funkcję od 2020 roku. Zmiany na poziomie CEO w korporacjach tej skali rzadko są czysto personalne, zazwyczaj poprzedzają lub sygnalizują korektę strategii. Czy H&M zamierza przyspieszyć transformację cyfrową, przeprojektować łańcuch dostaw po lekcjach pandemii, czy wzmocnić portfolio marek koncepcyjnych kosztem sklepów głównej linii? Odpowiedź na to pytanie będzie kształtować oblicze firmy w nadchodzących latach.

Najczęściej zadawane pytania

Dlaczego ubrania H&M są relatywnie tanie?

Model H&M opiera się na braku własnych zakładów produkcyjnych i zlecaniu szycia niezależnym dostawcom, przede wszystkim w Chinach i Bangladeszu, gdzie koszty pracy są znacznie niższe niż w Europie blisko 800 niezależnym dostawcom, przede wszystkim w Chinach i Bangladeszu, gdzie koszty pracy są znacznie niższe niż w Europie. Firma nie ponosi kosztów utrzymania linii produkcyjnych, co przekłada się na niższe ceny dla klienta. Wadą tego modelu jest podatność na zakłócenia w globalnych łańcuchach dostaw, co pandemia i geopolityka boleśnie udowodniły.

Jak H&M radzi sobie z kryzysami łańcucha dostaw?

Nie najlepiej, i to jest strukturalna cecha modelu bez własnych fabryk. Gdy globalne łańcuchy dostaw ulegają zakłóceniu, H&M odczuwa skutki bezpośrednio: brak własnych rezerw produkcyjnych oznacza brak buforu. W pandemii sprzedaż grupy spadła rok do roku o 34 punkty procentowe, zamknięto 250 sklepów, a działalność przeniesiono do internetu. Wyjście z Rosji po inwazji na Ukrainę kosztowało firmę jeden z sześciu największych rynków. H&M zapowiadał też dywersyfikację produkcji, między innymi do Etiopii, choć stopień realizacji tych planów pozostaje nieznany.

Czym H&M różni się od Zary?

Obie marki działają w modelu fast fashion, ale według różnych priorytetów. Inditex (właściciel Zary) słynie z wyjątkowo krótkiego czasu między projektem a pojawieniem się produktu na półce, częściowo dzięki produkcji bliżej Europy. H&M stawia na głębszą sieć dostawców azjatyckich, co daje niższe ceny, oraz na szerokie portfolio marek koncepcyjnych i kolekcji z topowymi projektantami. Zara wygrywa szybkością reakcji na trendy, H&M, dostępnością cenową i zasięgiem geograficznym. H&M zajmuje drugą pozycję na świecie, za Inditex.

Kto założył H&M i skąd pochodzi nazwa?

Firmę założył Erling Persson w 1947 roku, otwierając w szwedzkim Västerås sklep damski o nazwie Hennes, co po szwedzku oznacza „dla niej”. W 1968 roku Persson przejął sztokholmski sklep Mauritz Widforss, rozszerzył ofertę o odzież męską i połączył obie nazwy w Hennes & Mauritz, w skrócie H&M.

Czy H&M nadal działa w Rosji?

Nie. Po rosyjskiej inwazji na Ukrainę H&M ogłosił zakończenie działalności handlowej na tym rynku i zamknął ponad 150 tamtejszych sklepów. Rosja była wówczas szóstym co do wielkości rynkiem sieci, więc decyzja miała istotne konsekwencje finansowe, nie tylko wizerunkowe.

Fot. Oryginał: Nieznany Wektor: Afrank99 / Wikimedia Commons (Public domain)