Współczesne organizacje jak i otaczające je środowisko cechują duża dynamika i różnorodność . O przyszłości nie możemy powiedzieć nic pewnego, poza tym, że z pewnością będzie niepodobna do teraźniejszości.
Zmiana dotyczyć może klientów, pracowników ,procesów czy choćby coraz większego ryzyka, czy zmiany w zarządzaniu.
W obliczu niewiadomej można przyjąć, że dzisiejsze recepty na sukces nie mają szans sprawdzić się w przyszłych, odmiennych warunkach. Nie od dziś wiadomo, że jedyną stałą rzeczą w prowadzeniu biznesu jest zmiana. Zmiana jest naturalnym procesem rozwoju przedsiębiorstwa. Nie ma punktu przełomowego, po którym dalsze usprawnianie działalności firmy jest niemożliwe. Zawsze można coś robić lepiej, czasami zmian jest po prostu koniecznością stanowiącą o „być albo nie być danej organizacji”.
Wprowadzenie zmian w organizacji zwykle jest procesem zaplanowanym. Dzieje się to zwykle , kiedy zmian jest niejako wymuszona – zmienia się prawo, dochodzi do fuzji, czy konieczna staje się zmiana portfolio klientów .
Jeśli zmiana jest dobrze zaplanowana i przeprowadzona może przynieść pozytywne skutki , natomiast nieudolnie poprowadzenie procesu powoduje frustrację , ponieważ największa barierą przy wprowadzaniu zmian jest czynnik ludzki. Dotyczy to zarówno pracowników, jak i kierowników. Ludzie czują pewien dualizm wobec zmian: z jednej strony ich pragną, z drugiej się ich obawiają. Co w takim razie robić, by nie wpaść w pułapkę zbyt szybkiej realizacji planów bez stworzenia odpowiedniego gruntu?
John Kotter, profesor Harvard Business School, wymienia osiem typowych błędów popełnianych podczas transformacji, z czego zdecydowana większość popełniana jest na początku. Za te odpowiedzialni są przede wszystkim liderzy organizacji, którzy nie wywołują dostatecznego poczucia konieczności i pilności dokonania zmian. Potrzebny jest impuls, który wywoła w ludziach możliwie najmocniejsze przekonanie, że firma musi się zmienić tu i teraz. Zarówno liderzy, jak i menedżerowie zazwyczaj popełniają tutaj krytyczny błąd, odwołując się do sfery racjonalnej. Pokazują mnóstwo wykresów, danych, statystyk, by uzasadnić zmiany pracownikom i menedżerom w firmie. Zimna logika nie sprawdza się w tym przypadku najlepiej. Najłatwiej wywołać impuls do zmiany, odwołując się do emocji, wywołując stan zagrożenia, tworząc sytuację kryzysową. Np. do zmian w sferze obsługi klienta można podejść na dwa sposoby. Albo pokażemy ludziom badania potwierdzające konieczność dbania o klienta, albo damy im odsłuchać rozmowy z niezadowolonymi klientami, które przeprowadzili oni lub ich koledzy. W pierwszej sytuacji większość pozostanie niewzruszona, w drugiej wywołamy impuls do zmiany – ludzie sami uznają, że rozmowy są kiepskie, że trzeba zacząć pracować nad poprawą obsługi klienta
8 błędów popełnianych podczas transformacji whg J. j Kottera, źródło” Przewodzenie procesowi zmian”
— Niedostateczne (lub nieskuteczne) uświadomienie pracownikom konieczności wprowadzenia zmian.
– Niedostatecznie silna koalicja liderów
– Brak wizji
– Nieadekwatna komunikacja wizji
– Nieusunięcie przeszkód utrudniających realizację wizji
– Brak systematycznego planowania i kreowania szybkich sukcesów
– Zbyt wczesne świętowanie zwycięstwa
– Brak zakotwiczenia zmian w kulturze organizacyjnej firmy
– Błędów tego procesu jest znacznie więcej i wszystkie zależeć będą od indywidualnej sytuacji firmy. Tych osiem błędów stanowi najczęstszy powód wszystkich niepowodzeń transformacji, choć również mogą pojawić się inne. – —— Zmiana w organizacji to proces o wysokim stopniu nieprzewidywalności. To również może demotywować pracowników.

Co menedżer powinien robić, by udzielić im wsparcia w procesie zmian, a do czego kategorycznie nie powinien się posunąć?
Zawsze musimy się liczyć z dołkiem w motywacji pracowników. Rolą lidera jest sprawienie, by nie był on zbyt głęboki i by nie trwał zbyt długo.

Powyżej zaprezentowana krzywa zmiany pozwala zrozumieć jak reagować na zmiany, i jak zapewnić wsparcie pracownikom na poszczególnych etapach . Aby tego dokonać, kazd aorganizacja potrzebuje lidera/ przywódcy, który w sposób skuteczny przeprowadzić organizację przez proces wdrażanych zmian i dążyć do tego by zakończył się on sukcesem.
Wyłonienie takiej osoby z organizacji, czy też zatrudnienie osoby z ,,zewnątrz” z całą pewnością nie należy do zadań łatwych. Wymaga dogłębnego przemyślenia ze strony rady nadzorczej.
Po pierwsze wśród trzech podstawowych grup aktorów zmian (wg roli, jaką odgrywają
w procesie zmian) możemy wymienić następujące grupy:
stratedzy (decydują o uruchomieniu procesu zmian, inicjują go);
realizatorzy tzw. wdrożeniowcy (planują, przygotowują i przeprowadzają całe przedsięwzięcie odnoszące się do wdrożenia zmiany);3. użytkownicy (osoby, w otoczeniu których dokonuje się proces zmian i które to, będą musiały funkcjonować w zmienionych warunkach)
Lider, który w sposób efektywny i skuteczny pragnie zarządzać zmianą w organizacji powinien kierować się poniższymi zasadami:

• promocja postawy dialogu, bazująca głównie na otwartej komunikacji pionowej
  i poziomej;
• wdrażanie i uczenie szacunku wewnątrz organizacji, zarówno w odniesieniu do procesu zmian, jak również do ich pomysłów, ale także sprawdzonych rozwiązań, które przyczyniły się do osiągnięcia sukcesu;
• inicjowanie i pobudzanie współpracy pomiędzy poszczególnymi członkami procesu ,z uwagi na złożoność i wielowymiarowość procesu zmian;
• zachęcanie członków organizacji do przedstawiania własnych inicjatyw, działań w zakresie toczącego się procesu zarządzania zmianą.
  Reasumując lider odgrywa istotną rolę w procesie skutecznego zarządzania zmianą przez organizację. Wspierają go w tym procesie nie tylko jego osobiste predyspozycje do pełnienia roli przywódczej, ale również określone zasady nadające ramy przebiegowi całego procesu. wobec rosnącej zmienności i złożoności otoczenia, lider – przywódca, jako osoba zarządzająca organizacją, w tym zachodzącymi w niej procesami zmian, musi odznaczać się gotowością w zakresie nowych sposobów kreowania rzeczywistości, umiejętnością tworzenia wizji przyszłości i skutecznego jej wdrożenia.To właśnie on jest gwarantem osiągnięcia sukcesu w zakresie wdrażanej zmiany i to on kształtuje proces zarządzania nią, tym samym bez wątpienia odgrywa kluczową rolę w procesie zarządzania zmianą na poziomie organizacji. Dysponując określonymi predyspozycjami, umiejętności, a także zasobami i instrumentami może to czynić w sposób skuteczny.
  Zmiany są procesem nieodwracalnym, jak mówił George Bernard Show , filozof i znany twórca koncepcji ”siły życiowej :„POSTĘP JEST NIEMOŻLIWY BEZ ZMIANY, A CI KTÓRZY NIE MOGĄ ZMIENIĆ SWOICH UMYSŁÓW NIE MOGĄ ZMIENIĆ NICZEGO.”